Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой – демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно “пенять на зеркало”?
Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное – практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “мотивирование” оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: “Как Вы мотивируете своих сотрудников?” – ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Между тем в западном менеджменте “мотивирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний – Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.
На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.
Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры (некоторые из них представлены в таблице 1). Цели? По данным экспертов “Strategic Management Journal”, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.
Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.
Составляющие рабочего энтузиазма
Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
И, наконец, – это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.
Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
Уверенность в успехе
На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: “Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) – мы бы горы свернули…” Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.
И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой – как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?
Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант – работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.
Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы “не потянут” и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: “Если быть, то – первым”, его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, “как бы не оказаться худшим”.
Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.
Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников “табу” на заявления типа: “мы не сможем отодвинуть конкурентов” или “нам не удастся повлиять на ход событий”. Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.
Действенными “лекарствами” против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.
Руководителю компании приходится нанимать сотрудников. Но никто не будет заботиться о благополучии компании, и работать так много, как он. Конечно, встречаются действительно ответственные люди, которые искренне хотят помочь, но их меньшинство. Приходится постоянно мотивировать сотрудников на работу, но делать это нужно так, чтобы они не перегорели. Вот несколько тактик, которые заставят сотрудников работать с максимальной отдачей и при этом позволят сохранить их положительное отношение.
Тактика «Кнута и пряника». Каждую неделю с понедельника по четверг необходимо напоминать сотрудникам, что они должны работать более эффективно и ставить перед собой более высокие цели. Такая мотивация помогает повысить производительность, но может вызвать и желание уволиться. Поэтому в пятницу, когда сотрудники завершают все запланированные дела, нужно поблагодарить их за отлично выполненную работу. Можно разослать благодарственные письма по электронной почте, и в понедельник они придут на работу готовые к новым трудовым подвигам. Добрые слова дают сотрудникам ощущение удовлетворения от работы и показывают, что вы цените их.
Тактика «Приманки». Узнайте, что для каждого сотрудника является наиболее привлекательным. Можно начать с денег или с повышения по службе, поскольку это привлекает большинство людей. Зная, что вашему сотруднику нужны деньги, можно пообещать ему премию, если в следующем месяце он увеличит продажи или привлечет дополнительных потенциальных клиентов. Это не только позволяет улучшить практические результаты работы компании, но и заставляет сотрудников думать о ее финансовом благополучии. Сотрудник должен быть эмоционально привязан к своей «приманке». Логика — это хорошо, но играть на эмоциях эффективнее.
Тактика «Прикорма». Все хотят есть. Так почему бы не кормить своих сотрудников, как это делают Google и Facebook. Если вашим сотрудникам не нужно уходить из офиса, чтобы поесть, они будут работать продуктивнее. Даже если вы не в состоянии обеспечить ежедневное питание сотрудников, это не означает, что вы не можете оплатить поход в ресторан один раз в месяц. При этом вам не обязательно идти в самое дорогое заведение. Хорошее кафе с веселой и дружеской атмосферой — намного лучше ресторана. В конце концов, можно просто заказать пиццу в офис и отметить со своими сотрудниками успешное завершение квартала.
Тактика «Новизны». Одни из самых простых способов повышения продуктивности сотрудников является смена рабочей обстановки. Можно переставить в офисе мебель, а можно неожиданно изменить место встречи. Например, провести собрание или мозговой штурм не в офисе, а загородом на природе (если позволяет погода). Сотрудникам могут прийти в голову новые удивительные идеи, и они не будут чувствовать, что находятся на работе. Самое главное здесь — элемент неожиданности. Как и в случае с кафе, это можно организовать достаточно просто и недорого.
Тактика «Демократии». Ваши сотрудники работают на вас, но они — не ваши рабы. У каждого есть чувства, и каждый хочет быть услышанными. Поэтому, принимая решения, касающиеся будущего компании, всегда интересуйтесь мнением своих сотрудников. Вам вовсе не обязательно поступать так, как они скажут, но поговорить с ними стоит, поскольку они могут предложить хорошее решение или выход из ситуации, о котором вы, возможно, никогда бы не подумали. Плюс это научит ваших сотрудников более широко смотреть на вещи, чтобы в дальнейшем они могли принимать определенные решения без вашего участия, а вы могли бы сосредоточиться на более важных делах.
Тактика «Общих целей». Попросите сотрудника рассказать вам о его личных (не связанных с работой) целях на ближайшие 12 месяцев и помогите ему в достижении поставленных задач. Помогая сотрудникам решать их личные проблемы, вы положительно влияете на их продуктивность. Что бы там не говорили о балансе работы и личной жизни, людям все равно свойственно смешивать жизнь и работу. И чем они лучше живут, тем лучше работают.
Тактика «Дашь на дашь». Сотрудники всегда соотносят премии, повышение зарплат и продвижение по службе, с тем насколько хорошо они выполняют свою работу и повышают уровень образования. Поэтому, прежде чем повышать кого-либо, нужно дать сотруднику понять, чего вы от него ожидаете и что еще он должен сделать, чтобы получить повышение. Тем самым вы мотивируете своих сотрудников на эффективную работу. И хотя вас могут не любить за это, но оглядываясь назад и видя все то, чему они научились и чего достигли, сотрудники, как правило, остаются довольны своим профессиональным ростом.
Есть еще одна простая, но очень важная вещь, которую обязательно нужно сделать. Познакомьтесь со своими сотрудниками поближе. Если вы будете заботиться о них, как о своих друзьях, они не только будут работать с полной отдачей, но будут делать это с радостью.
Дополнительные материалы
Комментарии (8)
Яковлев Андрей Михайлович , 04 сентября 2012, 17:33
Все эти тактики в общем-то очевидны. Только коллективы разные и характер работы тоже. Скажем экспериментатора заставить написать статью можно только одним верным способом - запереть в комнате и не выпускать, пока не напишет. А ведь от результата ему самый максимальный профит! Знаю кадра, который "мотивировал" постоянным давлением и угрозами, ему казалось, что все хорошо. Это работало отчасти, в компании были хорошие условия. Но потом его тактика провалилась. Зарплата стала уже средней, а его фразы типа "на ваши места много желающих", не работали, все знали что большой недостаток персонала. Так и смотрят на его жалкую персону, что-то мямлющую, с видом "ну уволюсь я у меня есть предложения, а у тебя в запасе кто?"
Михнов Сергей [Михнов Сергей] , 04 сентября 2012, 18:16
"Добрые слова дают сотрудникам ощущение удовлетворения от работы и показывают, что вы цените их."
всегда был сторонником добрых слов и увещиваний. Но зачастую пока...лей не прилетит, нормально шевелится сотрудник не начинает. Да что там говорить, зачастую и сам расслабляешься и начинаешь обращать внимание на критичный вопрос только после того, как "грянет гром"
Выхода два:
1. Периодически "подбадривать" сотрудников, смирившись с русской природой человека
2. Создать такую эффективную систему мотивации, при которой сотрудники будут работать как бы на себя, получая материальные и другие вознаграждения в зависимости от общей эфективности работы компании.
Пока первый вариант...
Пустовит Андрей , 04 сентября 2012, 18:34
А никак! Максимальная отдача это не постоянное состояние, и не должно быть таким (если в офис не завозят конечно грамм 300 кокса в день и еще кучу амфитаминов в виде соцпакета). Максимальная отдача это ответ психики скорее. На определенные внешние факторы - страх, интерес, радость... И как любые всплески активности все это потом заменяет некий спад (опять эмоциональный). Поэтому, мое мнение, говорить о максимуме отдачи в управленческих масштабах можно только как о гигантских пряниках или гигантских кнутах (или... лях как четко выразился господин Михнов) , которые руководство умело раздает в нужных ситуациях (авралы, дедлайны и т.д.). В остальное время нечего народ баламутить.
Sa Robert , 05 сентября 2012, 23:25
Думаю все это заменит 1 штука - постоянное поднятие ЗП для компенсации инфляции и +1% от ЗП каждый год - все будут работать лучше без этих кнутов и пряников.В тексте баян если честно 10 летней давности, это уже не работает так как вести в кафе и тратить на дружбу начальникам обойдется на много дороже чем поддерживать постоянную растущую ЗП сотрудника - а провинился - жестко на фиг -> если конечно сотрудник не ценный.Как раз коллектив будет нормально разделен на старых надежных работников от которых надо брать пример и на новых - все видно по ЗП...Эти так сказать конфи по ЗП инфе тоже бред, все равно все становится ясно в течении 1-2 лет всем по всем ЗП...
Короче на бывшей территории СССР западные моды управления не проходят на 80-85%... менталитет людей другой, нас надо душой понять и деньгами не обидеть, создать хотябы видимость стабильности что ли...все остальное будет сделано автоматом так как 72 года воспитывали этот автомат поведения который работал весьма успешно на мой взгляд, все были счастливы и выполняли свою работу...никто не хочет спросить почему сейчас не хотят работать люди? Может общественные цели пропали важные? Раньше хоть знали куда стремимся, а теперь куда идем кто нить знает?:)
Sa Robert , 05 сентября 2012, 23:38
А еще короче выглядит так - лучше чем бабки ничего не мотивирует человека! Все! дальше все это дело бла бла.Четко и ясно сказано, мотивируй, дай понятную задачу и отойди начальник,дальше мы разберемся и доложим о выполнении всего в срок! А не уложимся реж нафиг премии и надбавки, но знай - проектный менеджер наш царь, он должен вести все и за всех он в ответе, а мы его не подведем.Если не будет выполнено хоть одно условие менеджера проекта - уговор теряет силу!Или начинаем ценить команду менеджера или делайте как знаете без нас! Чуток жестко, но зато по правде!
- Способы улучшения производительности труда
- Как правильно соблюдать трудовую дисциплину?
Приходя на работу стали замечать что ваши подчиненные только пьют кофе и обсуждают последние новости из интернета? Разговоры стали чаще и больше, и работа стала тем местом, где можно просто отсиживаться и уходить домой? При этом они хотят получать большую зарплату и плюсом еще премию. Поздравляем! Вы распустили коллектив. Сейчас тот момент, когда нужно найти рычаги управления коллективом, чтобы персонал делал работу качественно. Разберем в нашей статье, как заставить подчиненных работать эффективно и на результат!
Способы улучшения производительности труда
Конечно первая мысль, которая пришла в голову - накричать, устроить разнос, ужесточить контроль и сделать это при всем отделе. Но! В первое время это может сработать, а дальше все может пойти совсем наоборот. Сотрудники будут находиться в страхе. Порученная работа с которой они могут не справиться приведет их в ступор и отобьет все желание выполнять ее. А также может быть решающий шаг - увольнение. Подчиненный, которого вы решили заставить выполнять работу, может просто уйти.
Лучше всего совершать разговор с сотрудником в отдельной комнате и наедине. Объяснить ему что вас не устраивает его отношение к работе. Главное без крика, не переходя на личности, не угрожая, корректно и ясно донести до него информацию. А также объяснить, что его будет ожидать если он проигнорирует замечание или если учтет его.
Второй способ заставить подчиненных работать эффективно состоит в том, что можно устроить соревнования в коллективе на лучшего сотрудника отдела. Не обязательно делать доску почета, просто можно придумать маленький приз. Подчиненные будут заинтересованы в качественном выполнении работы и стремлении получить подарок. Эту идею на протяжении многих лет использует такая большая и известная компания, как Макдональдс. Конечно нужно следить за тем, чтобы эти соревнования не перешли в соперничество. Сделайте акцент на том, что сотрудники должны работать не лучше друг друга, а лучше другого отдела, то есть командой. Это поможет заставить подчиненных работать коллективно и не соперничать между собой.
Нередко руководители различных фирм и серьезных предприятий замечают, что стимулировать работников к труду сегодня становится все сложнее. Мотивация работать качественно и честно падает с каждым годом. Если раньше вопрос о трудоустройстве даже не обсуждался и считался чем-то естественным, то в настоящее время некоторые сознательно перестают искать вакансии. Одни надеются на невероятное везение, другие находятся на содержании у богатых родственников и вторых половинок. Многие люди, зная о дополнительных возможностях заработка, отказываются делать повседневные, рутинные обязанности. Как вести себя начальнику, если сотрудники всячески отлынивают от конкретных задач и предпочитают проводить время праздно? Какие методы правильно использовать руководителю? Как заставить подчиненных работать?
Причины
Почему подчиненные иногда откровенно не хотят выполнять требований руководителя? Случается, с тунеядством не помогают бороться никакие санкции. Как воздействовать правильно на работника, чтобы он не забывал про свои обязанности? Если задание, данное начальником, остается невыполненным, с этим нужно что-то делать. Совершенно недопустимо пускать такую ситуацию на самотек. Работник при лояльном подходе руководителя постепенно расхолаживается и может совсем облениться. Замечено, что сотрудник трудится ровно настолько, насколько ему позволяет это вышестоящий человек. Никто не станет работать, если не видит в том для себя определенной перспективы. Чтобы понять, почему нерадивые сотрудники не могут работать качественно, необходимо разобраться в причинах безответственного поведения.
Отсутствие мотивации
Это серьезная проблема, которая приводит к бесконечным конфликтам на рабочем месте. Руководителю, когда он ограничен в выборе сотрудников, иногда приходится вести себя деликатно и осмотрительно. Нежелание развиваться в выбранной сфере деятельности обычно приводит к тому, что человек начинает выполнять задания спустя рукава. Известно, что если взрослая самостоятельная личность чего-то не хочет, заставить ее делать крайне трудно, почти нереально.
Мотивация – великая вещь. Она подталкивает личность к цели и ведет вперед, заставляя искать новые пути самосовершенствования, становиться на дорогу саморазвития. Пока человек сам не осознает необходимость перемен, с ним практически бесполезно бороться. Мотивация может быть разной. Кому-то необходимо чувствовать, что его подгоняют с помощью санкционированных мер воздействия, другим достаточно осознавать, что размер зарплаты напрямую зависит от приложенных усилий. Руководитель имеет власть организовать рабочий процесс таким образом, чтобы сотрудники сами стремились проявить свои способности. Работника всегда необходимо вести за собой, давать ему пищу для размышлений.
Низкая зарплата
Человек, выполняя определенный труд, должен чувствовать, что делает это не зря. Он обязан получать за свои вложения материальное вознаграждение. Мотивация совершенно пропадает тогда, когда зарплата настолько низкая, что ее не хватает даже на элементарные нужды. Руководителям хочется посоветовать уважать труд своих наемных работников, тогда и у них появится желание проявить себя с лучшей стороны. Невозможность найти значимые перспективы на рабочем месте порождает недовольство сотрудников. Желание работать при этом может почти полностью отсутствовать.
Эффективные методы
Каждый начальник должен знать, как правильно вести себя, если сотрудники отказываются подчиниться. Необходимо выработать в себе действенные способы влияния на персонал, позволяющие при этом оставаться справедливым и ответственным руководителем.
Увеличение зарплаты
Пожалуй, это первое, что стоит предпринять, намереваясь исправить положение, которое категорически не устраивает. Люди, устраиваясь на работу, интересуются в первую очередь этим аспектом. Никто не станет прилагать усилия просто «за спасибо», не имея надежды воплотить в жизнь конкретные цели. Увеличение зарплаты почти всегда заставляет сотрудника пересмотреть свое отношение к работе. В людях вдруг появляется ответственность и стремление делать все самым лучшим образом. Если вы вовремя проинформируете своих подчиненных об увеличении оплаты труда, то у них появится мощный стимул работать лучше.
Контроль над качеством исполнения
Когда особенных стимулов работать нет и, к тому же, никто не следит за своевременностью решения важных задач, многие работники по вполне понятной причине начинают лениться. Некоторых людей нужно буквально учить, как себя вести на рабочем месте. В противном случае они начинают заниматься чем угодно, только не своими прямыми обязанностями. Грамотный начальник должен всегда ненавязчиво давать понять подчиненным, что именно он руководит процессом, а никак не наоборот. Когда проверки случаются регулярно, то сотрудники к ним привыкают и уже не удивляются. Своевременный контроль над качеством выполнения обязанностей позволяет вовремя решать возникающие трудности и различные проблемы. Чтобы дополнительно мотивировать на хорошую работу, можно внести в ежедневный труд некоторые моменты творчества, давать подчиненным возможность проявить себя. Для этой цели прекрасно подходят различные конкурсы, показательные выступления. Если все это уместно в вашей деятельности, смело используйте.
Таким образом, в обязанности руководителя входит и работа с персоналом. Только от начальника зависит, как его будут воспринимать служащие, сможет ли он выстроить с ними доверительные деловые отношения. Работники всегда будут трудиться ровно настолько, насколько позволяет им это делать руководитель.
Тема: Мотивация персонала
С точки зрения технологий, все, что предлагают консультанты для повышения мотивации персонала, очень напоминает манипулятивные приемы. Этично ли это? Или менеджмент настолько циничная область, что об этике говорить не стоит? Насколько полезна манипуляция подчиненными с прагматической точки зрения? Как связаны горящие глаза сотрудников со степенью их ответственности и харизматической силой руководителя?
Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….
Топ-менеджер
Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.
В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.
В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.
Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала () , чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?
Мотивация персонала. Где у него кнопка?
Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала . Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.
Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.
Вопрос только в том, почему она срабатывает?
Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)
Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.
На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.
Чем это отличается от технологий мотивации???
Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).
«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала .
Но ведь работает…
Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?
Если обеспечивает, то - да.
Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.
В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?
Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.
Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».
Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.
Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.
Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.
Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.
Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.
Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.
В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!
И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.
А если дистанция длинная?
Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:
Работа сама по себе.
Достижения, успех.
Признание достижений.
Ответственная работа.
Рост и развитие.
Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.
Работа сама по себе
применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)
предоставление возможности работать по-своему
специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму
участие персонала в принятии решений
Достижения, успех
создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки
обсуждение путей достижения цели
Признание достижений
похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)
вознаграждения, призы, грамоты
регулярное общение
Ответственная работа
предоставление дополнительной информации
поощрение новых идей
введение специализации
Рост и развитие
планирование карьеры
обучение
перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера
Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся. Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно. Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.
По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:
Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.
Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.
Средний работник избегает инициативы.
И тех, кто убежден, что:
Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.
Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.
Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.
Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.
Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.
Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.
1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?
2. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.
3. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.
Окончание статьи